Les pharmacies qui font le choix de répartir la gestion des laboratoires au sein de leur équipe
Dans de nombreuses pharmacies, la gestion des laboratoires repose encore principalement sur le titulaire ou, parfois, sur un seul collaborateur particulièrement impliqué dans les relations commerciales. C’est souvent cette même personne qui reçoit les représentants, suit les coopérations commerciales, vérifie les opérations promotionnelles, contrôle les commandes et répond aux différentes sollicitations des laboratoires.
Cette organisation présente l’avantage d’être simple, mais elle montre rapidement ses limites. Lorsque cette personne est absente, il devient parfois difficile de retrouver une information, de savoir où en est une négociation ou même de répondre à une question pourtant simple d’un laboratoire. À l’inverse, certaines pharmacies choisissent aujourd’hui de répartir ces responsabilités entre plusieurs membres de l’équipe, chacun devenant référent d’un portefeuille de laboratoires.
Cette approche demande une véritable organisation, mais elle peut transformer le fonctionnement quotidien de l’officine.
Donner un véritable domaine de responsabilité à chaque collaborateur
L’idée n’est pas de transformer les préparateurs ou les pharmaciens en commerciaux. Leur métier reste avant tout un métier de santé. En revanche, chacun peut devenir le référent de quelques laboratoires dont il assure le suivi au quotidien.
Concrètement, une préparatrice peut être responsable de plusieurs laboratoires de dermocosmétique tandis qu’un pharmacien suit les laboratoires spécialisés en micronutrition ou en matériel médical. Une apprentie, selon son niveau d’autonomie, peut commencer avec quelques laboratoires nécessitant un suivi plus simple afin de découvrir progressivement cette facette du métier.
Être référent ne signifie pas uniquement passer des commandes. Cela consiste aussi à suivre les nouveautés, contrôler les ruptures, vérifier que les opérations commerciales ont bien été mises en place, maintenir un rayon attractif, anticiper les dates de péremption ou encore préparer la venue du représentant.
Peu à peu, chaque collaborateur développe une véritable connaissance de ses laboratoires.
Une relation plus fluide avec les représentants
Les représentants apprécient généralement d’avoir un interlocuteur clairement identifié. Lorsqu’ils changent de personne à chaque visite, ils doivent systématiquement reprendre l’historique des échanges, rappeler les accords précédents ou expliquer à nouveau leurs propositions.
À l’inverse, lorsqu’une même préparatrice suit depuis plusieurs mois un laboratoire, elle connaît déjà les produits qui fonctionnent bien dans son officine, ceux qui rencontrent davantage de difficultés ainsi que les besoins de son équipe. Les échanges deviennent plus rapides, plus constructifs et souvent plus efficaces.
Prenons un exemple simple. Un laboratoire propose une animation sur une gamme solaire avant l’été. Si le représentant échange toujours avec la même personne, celle-ci sait immédiatement si une animation similaire a déjà été organisée l’année précédente, quels résultats elle avait obtenus et si l’équipe est disponible pour renouveler l’opération. Cette continuité facilite naturellement les discussions.
Une meilleure valorisation des compétences de l’équipe
Les équipes officinales possèdent souvent des affinités différentes. Certains collaborateurs apprécient particulièrement la cosmétique, d’autres sont passionnés par la micronutrition, la phytothérapie ou encore les dispositifs médicaux.
Attribuer des laboratoires en fonction de ces centres d’intérêt permet de valoriser ces compétences. Le collaborateur ne se contente plus de délivrer les produits au comptoir : il participe également au développement de son univers.
Cette responsabilité contribue également à rompre une certaine monotonie. Entre les délivrances, le rangement des commandes et le réassort, le quotidien peut parfois devenir répétitif. Disposer d’un domaine de responsabilité apporte davantage de variété dans les missions et renforce souvent l’implication du salarié.
Une organisation qui facilite également le travail du titulaire
Pour le titulaire, cette répartition représente aussi un gain d’efficacité.
Lorsqu’une coopération commerciale doit être vérifiée, lorsqu’un laboratoire demande un justificatif ou lorsqu’une opération promotionnelle est en préparation, il sait immédiatement vers quel collaborateur se tourner.
Cette organisation évite que toutes les questions remontent systématiquement jusqu’à lui ou reposent toujours sur la même personne. Chacun devient progressivement une ressource identifiée dans son domaine.
Imaginons qu’un laboratoire appelle pour savoir pourquoi une opération de mise en avant n’a pas encore été installée. Au lieu de solliciter toute l’équipe ou de rechercher qui s’en occupait, le titulaire peut directement orienter l’appel vers le référent concerné, qui connaît déjà le dossier.
Une opportunité pour dynamiser l’officine
Les référents laboratoires peuvent également devenir de véritables moteurs dans la vie de la pharmacie.
Ils sont souvent les premiers à proposer une animation, une mise en avant saisonnière, une campagne de dépistage ou encore une publication sur les réseaux sociaux autour de leurs gammes.
Par exemple, la collaboratrice responsable d’un laboratoire de dermocosmétique peut organiser, avec l’accord du titulaire, une journée dédiée au diagnostic de peau. Le référent d’un laboratoire spécialisé dans la micronutrition peut proposer une mise en avant avant l’hiver ou préparer une communication sur les réseaux sociaux de l’officine.
Cette dynamique est souvent plus difficile à mettre en place lorsque personne ne se sent réellement responsable d’un laboratoire.
Une autonomie qui doit rester encadrée
Pour autant, cette organisation ne signifie pas que chaque collaborateur dispose d’une liberté totale.
Les décisions ayant un impact financier important, comme les grosses commandes, les engagements commerciaux ou les négociations tarifaires, doivent continuer à être validées par le titulaire. Une erreur de commande peut rapidement immobiliser plusieurs milliers d’euros de trésorerie ou conduire à un surstock difficile à écouler.
L’objectif n’est donc pas de déléguer toutes les décisions, mais de répartir intelligemment les responsabilités tout en conservant un cadre clair.
Une mise en place progressive est souvent préférable
Toutes les équipes n’ont pas les mêmes envies ni les mêmes compétences.
Certains collaborateurs apprécient beaucoup la relation avec les laboratoires tandis que d’autres préfèrent rester concentrés sur leur activité au comptoir. Il est donc inutile d’imposer un fonctionnement identique à tout le monde.
Une mise en place progressive permet généralement une meilleure adhésion. Les collaborateurs les plus motivés peuvent commencer avec quelques laboratoires avant que l’organisation ne s’étende progressivement au reste de l’équipe. Les laboratoires les plus stratégiques peuvent être confiés aux personnes les plus expérimentées, tandis que les laboratoires plus modestes servent de terrain d’apprentissage aux collaborateurs qui découvrent cette mission.
Il est également indispensable de prévoir un référent suppléant. Lorsqu’un collaborateur est en congé ou absent plusieurs jours, une autre personne doit pouvoir assurer la continuité du suivi afin d’éviter que les représentants ou les laboratoires ne restent sans interlocuteur.
Enfin, cette responsabilité nécessite du temps. Elle ne peut pas être réalisée uniquement entre deux délivrances. Prévoir quelques créneaux dédiés, notamment lors des périodes plus calmes de la journée, permet de maintenir un suivi de qualité sans augmenter inutilement la charge mentale des équipes.
Une évolution plus qu’une révolution
Répartir les laboratoires entre les membres de l’équipe ne constitue pas un simple changement d’organisation. C’est une manière de faire évoluer le rôle de chacun au sein de l’officine. Les collaborateurs gagnent en autonomie, développent de nouvelles compétences et participent davantage à la vie commerciale de la pharmacie, tandis que le titulaire conserve son rôle de décideur tout en s’appuyant sur une équipe plus responsabilisée.
Cette organisation ne convient pas nécessairement à toutes les officines, mais lorsqu’elle est adaptée au fonctionnement de l’équipe et accompagnée d’un cadre clair, elle peut devenir un véritable levier d’efficacité, d’engagement et de développement.
Fidoriphie accompagne également les pharmacies dans leur gestion administrative
L’organisation interne d’une officine ne repose pas uniquement sur la répartition des responsabilités au sein de l’équipe. Le suivi administratif des laboratoires, des coopérations commerciales, des factures, des réclamations ou encore des tableaux de suivi représente également un enjeu important pour de nombreuses pharmacies.
Avec son forfait Gestion administrative des officines, Fidoriphie accompagne les titulaires à distance dans la gestion quotidienne de leur administratif afin de leur faire gagner du temps et leur permettre de se consacrer pleinement à leur équipe et à leurs patients.
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